Mnoho návrhářů instinktivně odmítá rigidní rozvrhy a věří, že potlačují kreativitu. Rostoucí počet profesionálů však nachází úspěch pomocí společného přístupu zvaného plánování tahu, který vyvinuli ze systému Last Planner® (LPS®) Glenn Ballard a Greg Howell v 90. letech 20. století. Tato metoda neukládá termíny, ale identifikuje realistické časové rámce prostřednictvím kolektivního závazku.
Зміст
Problém s tradičním plánováním
Tradiční plánování projektu, jako je plánování metody kritické cesty (CPM), často neurychlí proces dokončení návrhových úkolů, a to ani při zvýšených zdrojích. Konstruktéři často špatně odhadují nebo odolávají časovým omezením, což vede ke zpožděním. Klienti, stejně jako každý jiný spotřebitel, chtějí předvídatelná data dokončení, ale kreativní práce se jen zřídka vejde do pevných hranic.
Hlavním problémem není nedostatek úsilí, ale mezera mezi tím, jak je práce naplánována a jak je skutečně provedena. Designéři často tvrdí, že harmonogramy jsou „levnější“ než jejich proces, zatímco dodavatelé nerespektují vágní odhady, například „asi dva týdny“. Tato mezera podkopává efektivitu a důvěru.
Jak funguje Pull Planning
LPS® je „pull“ systém, což znamená, že práce začíná na základě potřeb následujících fází, spíše než aby byla tlačena z předchozích. Zahrnuje společnou diskusi zahrnující všechny zúčastněné strany – architekty, inženýry, klienty – s cílem určit posloupnost úkolů, závislosti a realistickou dobu trvání.
To se děje prostřednictvím strukturovaných rozhovorů vedených následujícími otázkami:
- Měli bychom to udělat? (Strategic Fit)
- Můžeme to udělat? (Dostupnost zdrojů)
- Uděláme tohle? (závazek)
- Udělali jsme to? (odpovědnost)
- Co jsme se naučili? (Neustálé zlepšování)
Případová studie: Výstavba nemocnice ušetří dva měsíce
Nedávný příklad ve velké nemocnici demonstruje účinek. Po 30denní pauze kvůli COVID-19 čelil návrhářský tým kumulativnímu zpoždění dvou měsíců u projektu, který by poskytoval péči o pacienty za méně než tři roky. Tradiční metody nedokázaly získat zpět ztracený čas.
Implementace LPS® v malém pilotním sezení s návrhářským týmem zdůraznila klíč: vyjasnění toho, co následné týmy potřebují pokročit, spíše než pouhé sdělování kdy budou výstupy připraveny. To vedlo k předložení výkresů ke stavebnímu povolení o několik dní dříve, než byl původní harmonogram CPM.
Rozšíření sezení s klientem vedlo k téměř dvouměsíčnímu zrychlení fáze civilního návrhu. Tým ostříhal 44 dní oproti plánu, což se rovnalo 1,32 milionu dolarů v úspoře nákladů na design při směšné sazbě 1 000 dolarů za den.
Role posledního plánovače
The Last Planner® je osoba přímo odpovědná za přidělování práce a rozhodování o zdrojích. V designu je to obvykle hlavní architekt, vedoucí oddělení nebo vedoucí inženýr. Ve stavebnictví se jedná o mistra, stavbyvedoucího nebo mistra.
Efektivní implementace LPS® vyžaduje zkušeného facilitátora, který se bude orientovat v dynamice týmu a identifikuje skrytá omezení. Systém prosperuje z transparentnosti, odpovědnosti a sdíleného závazku poskytovat vysoce kvalitní práci včas.
Dlouhodobé výsledky
Projekt nemocnice nakonec dosáhl desetiměsíčního zlepšení projektového harmonogramu, čímž se zkrátila celková doba dokončení projektu z 36 na 26 měsíců. Návrhářský tým nyní aktivně implementuje LPS® do každé relace a neustále zlepšuje svůj pracovní postup.
Velkým přínosem je nejen rychlejší implementace, ale zásadní posun v tom, jak projektové týmy plánují od odporu ke spolupráci. Tím, že se LPS® zaměřuje na silné odhodlání a neustálé učení, přeměňuje termíny z omezení na příležitosti ke zlepšení.
